Книга Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Аналогичную историю рассказывала мне партнер-учредитель небольшой рекламной компании, которая решила начислять дополнительные баллы своим сотрудникам за эффективность труда выше среднего и участие в особо сложных проектах. Она поделилась, что сначала и сама плохо понимала, что могут давать эти дополнительные баллы. Но потом ей пришло в голову сочетать дополнительные баллы с премиальными выплатами, так что они обрели вполне конкретное наполнение. Эта система премирования приобрела столь широкую популярность, что она начала присваивать баллы каждому проекту заранее. «Через некоторое время за выполнение каждого, даже самого маленького задания можно было получить премиальные баллы. Если вы сделали работу очень быстро, то за это полагаются дополнительные очки. Если вы проделали что-то незаурядное, то вам тоже начисляются баллы. Если вы показали более высокую производительность труда, чем в среднем, то тоже получаете очки. И каждый балл имеет денежное выражение», – рассказала она.

Значит ли это, что я призываю вас раздавать золотые звезды или разработать премиальную систему на основе рейтинговых баллов? Если вы ищете относительно простой способ оценить требуемую от ваших молодых сотрудников производительность труда, то следует подумать о разработке балльной системы. Могу поручиться, что, будучи внедренной, такая система заставит ваших сотрудников из поколения Y сфокусироваться на нужном результате, как лазерный луч. Если вы хотите, чтобы они приходили на работу пораньше, установите премиальные баллы за каждую минуту, проведенную на рабочем месте до начала рабочего дня, и аналогично снимайте очки за каждую минуту опоздания. Если вы хотите, чтобы сотрудники педантично соблюдали стандарты качества, дайте им список требуемых параметров на каждую деталь или спецификацию вместе с количеством баллов, начисляемых за следование каждому из них. Не забудьте указать количество штрафных баллов за несоблюдение этих же параметров. Если вы хотите, чтобы они работали быстрее, установите разумное количество заданий, выполняемых в час, и начисляйте премиальные баллы за каждое выполняемое сверх этого уровня, одновременно снимая баллы за недовыполнение установленной нормы. И так далее.

Неформальный контроль эффективности труда

Не всегда имеет смысл устанавливать формальную оценку деятельности сотрудников с помощью золотых звезд или премиальных баллов. Тот же результат можно получить, если довести до сведения подчиненных, что вы пристально следите за их работой и контролируете ее результаты. Проводите регулярные индивидуальные встречи, требуя отчета о результатах, достигнутых со времени прошлого разговора: «Что конкретно вы предприняли? Как вы думаете, соответствует ли ваша работа тем ожиданиям компании, которые мы с вами обсуждали? Все ли задания, указанные в вашем списке, выполнены?» Затем похвалите за законченную работу и подчеркните необходимость выполнения тех заданий, которые еще не завершены. Вы можете сказать: «Вы провели грандиозную работу по пунктам А, Б и Г. Но с пунктом В еще есть проблемы. Таким образом, на сегодняшний день вы выполнили три из четырех заданий. Давайте обсудим, каким образом закончить работу над заданием В».

Еще один способ организации контроля эффективности работы сотрудников из поколения Y состоит в том, чтобы использовать инструменты самоконтроля, например планы выполнения проектов, контрольные списки, журналы учета рабочего времени. Сами подчиненные должны вести постоянный мониторинг выполнения поставленных целей и соблюдения сроков, указанных в планах выполнения проектов, вносить соответствующие записи и регулярно докладывать вам о положении дел. Журнал учета рабочего времени – это ежедневник, который ведут молодые сотрудники. Они постоянно делают записи о том, чем занимаются на протяжении рабочего дня, включая перерывы и различные помехи. Каждый раз, переходя к новому виду деятельности, новичок должен указать время и характер следующей работы. Используя такие инструменты, сотрудники из поколения Y документируют свою упорную работу на каждом отдельном этапе и тем самым самостоятельно пишут свою историю успеха.

4. Добивайтесь выплаты специальных премий за небольшие достижения

Сегодня мы живем в мире, где взаимоотношения строятся на основе деловых и все чаще краткосрочных интересов. Это справедливо по отношению к людям всех возрастов. Но сотрудники из поколения Y никогда и не знали ничего другого. Обособленные чуть ли не с самого рождения и вооруженные кредитными картами, они привыкли мыслить как потребители практически в любой сфере деятельности. Даже будучи студентами, большинство представителей поколения Y считают себя покупателями и потребителями образовательных услуг, продаваемых университетами. Между тем их родители начинали с ними обсуждать возможные варианты «выбора» еще с тех пор, когда они первый раз смогли сказать «я хочу», пытаясь выторговать небольшое немедленное вознаграждение за требуемое недолгое поведение.

Ко времени, когда поколение Y приходит на рабочее место, деловое мышление на краткосрочную перспективу становится их второй натурой. Они продолжают мыслить как покупатели и на рабочем месте. Иногда, когда я обращаю внимание менеджеров на это обстоятельство, они отвечают: «Ну, хорошо, но ведь не они нам платят. Это мы платим им. Тогда какой “валютой” они собираются расплачиваться с нами? Только способностью держать свое слово». Я согласен с этим на все сто процентов.

Конечно, вы всегда хотите получить больше работы лучшего качества от каждого из ваших сотрудников из поколения Y. Со своей стороны, поколение Y хочет получать все больше желанных и нужных вещей. Каково же оптимальное решение? Постараться понять деловое мировоззрение поколения Y. Прекратите просто платить им зарплату и начинайте покупать результаты их труда. Чем чаще вы будете вознаграждать их, тем более устойчиво они будут демонстрировать отличные результаты. Чем мельче задания, за которые полагаются выплаты, тем более эффективна эта система.

Если речь идет о вознаграждениях для поколения Y, то ключевым условием будет умение показать им связь между определенными зависящими от них результатами труда и вознаграждением. Возможно, это напоминает вам давно известную форму расчета под названием «сдельная оплата», при которой люди получают определенное количество денег за конкретный объем выполненной работы. Например, швеям платят за количество простроченных швов или единиц готовых изделий. Бухгалтеру платят в зависимости от количества заполненных налоговых деклараций. Программист получает оплату по числу написанных строк нового кода. Успех применения сдельной формы оплаты труда зависит от того, насколько точно определены единицы продукции и размер вознаграждения за каждую.

Традиционные формы оплаты труда против быстрого вознаграждения

«Неужели? – один из присутствующих менеджеров перебил меня в середине нашего семинара. – Тогда почему поколение Y так упорно требует большего? Непохоже, чтобы они заявляли: “Мне не нужна медицинская страховка, пенсионное обеспечение и даже зарплата. Я согласен на немедленное вознаграждение за конкретный результат”. Или вы утверждаете, что они просто хотят получить все сразу и побольше?»